Hơn một thế kỷ trước, khi những người như Frederick Taylor bắt đầu khai phá lĩnh vực quản lý khoa học, động lực được hiểu theo cách rất trực tiếp: chỉ cần chuyển từ trả lương theo giờ sang trả công theo sản phẩm, là người ta sẽ làm việc nhanh hơn để nhận được nhiều tiền hơn. Một ý tưởng khá thô sơ, nhưng đến nay, vẫn còn nhiều tổ chức áp dụng tư duy này trong chính sách tội phạm học lương thưởng, nhất là các khoản thưởng theo hiệu suất. Và thực ra, không ít nghiên cứu cho thấy kiểu khuyến khích này vẫn có thể tạo động lực, nếu công việc đó rõ ràng, đơn giản và dễ đo lường thành tích. Nhưng trong thời đại của công việc trí tuệ và sáng tạo, những công việc kiểu lặp đi lặp lại, dễ hiểu, đã trở nên hiếm hoi hơn bao giờ hết.
Rất may, có một hướng tiếp cận khác để khơi dậy và nuôi dưỡng động lực.
Những nghiên cứu đặt nền móng cho hướng tiếp cận này được thực hiện bởi hai nhà tâm lý học: Richard Ryan và Edward Deci. Chính họ là những người khởi xướng học thuyết được biết đến với cái tên Thuyết tự chủ (Self-Determination Theory). Học thuyết này cho rằng con người chỉ thực sự có động lực khi họ được quyền lựa chọn: họ được tự quyết định mình sẽ làm gì, và làm theo cách nào.
Nói cách khác, Deci, Ryan và nhiều nhà nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng: đôi khi, những phần thưởng tưởng như hấp dẫn lại làm giảm động lực, bởi vì phần thưởng ấy lấy đi cảm giác làm chủ công việc của người nhận. Nhưng thuyết tự chủ không chỉ dừng lại ở việc lý giải vì sao nhiều chương trình tưởng là “khích lệ” lại thất bại. Nó còn mở ra ba yếu tố nền tảng nuôi dưỡng động lực từ bên trong, có thể được xây dựng ngay trong chính công việc hay văn hóa làm việc của đội nhóm.
Dưới đây là ba yếu tố cốt lõi theo thuyết tự chủ — tự chủ, năng lực và sự kết nối — kèm theo những gợi ý thiết thực để bạn có thể áp dụng vào thực tế công việc:
Image: Angus Greig
1. Tự chủ
Yếu tố đầu tiên chính là tự chủ. Tự chủ là cảm giác rằng ta đang kiểm soát cuộc sống của mình, được tự do đưa ra lựa chọn. Trong công việc, điều này có nghĩa là nhân viên cảm thấy họ có tiếng nói trong việc mình sẽ làm gì và thực hiện nó như thế nào. Họ không cảm thấy bị quản lý quá sát sao, mà cảm thấy được tin tưởng và trao quyền để theo đuổi mục tiêu theo cách riêng của mình.
Tạo ra cảm giác tự chủ cho cá nhân hoặc đội nhóm có thể đến từ nhiều cách khác nhau. Đó có thể là việc cùng nhau thống nhất mục tiêu và thời hạn. Hoặc cũng có thể là cho phép họ lựa chọn không gian làm việc linh hoạt hơn, hay thường xuyên mời họ tham gia vào quá trình ra quyết định.
Một cách đơn giản để bạn tự đánh giá xem mình đang lãnh đạo theo hướng tạo tự chủ hay kiểm soát là hãy để ý đến cách bạn trò chuyện với đội nhóm. Hãy thử đếm xem bạn đưa ra lời khuyên bao nhiêu lần, và bạn đặt câu hỏi bao nhiêu lần. Nếu bạn thường xuyên chỉ dẫn cách làm, có thể bạn đang vô tình thu hẹp cảm giác làm chủ của họ. Nhưng nếu bạn đặt những câu hỏi giúp họ tự tìm ra hướng đi, thì bạn đang để cho họ được dẫn dắt chính mình.
Hãy nhắc họ nhớ về những bước tiến mà họ đã đạt được và cho họ thấy rằng bạn đang đồng hành để họ còn tiến xa hơn nữa.
2. Năng lực
Yếu tố thứ hai nuôi dưỡng động lực chính là năng lực. Năng lực không chỉ là khao khát được kiểm soát, mà còn là nhu cầu sâu xa của con người muốn làm chủ, muốn vươn lên. Đó là khát vọng học hỏi, phát triển, trưởng thành và cảm nhận rằng mình đang tiến bộ từng ngày. Tiến bộ trong nghề nghiệp, trong hành trình chạm đến mục tiêu, hay đơn giản là được góp sức vào một tập thể, một tổ chức đang không ngừng tiến bước. Bất kỳ điều gì khiến con người cảm thấy mình đang tiến gần hơn tới sự thành thạo đều có thể khơi dậy động lực từ yếu tố năng lực.
Và đôi khi, việc giúp ai đó cảm thấy có năng lực lại không nằm ở những điều bạn làm, mà ở những điều bạn không làm. Trong vai trò lãnh đạo, việc đưa ra phản hồi hay góp ý mang tính xây dựng là không thể thiếu. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những lời phê bình, dù mang tính xây dựng, lại dễ làm người ta cảm thấy kém cỏi, và từ đó làm giảm động lực.
Thay vì chỉ tập trung vào góp ý, hãy dành thời gian để cùng ăn mừng những thành công dù nhỏ đến đâu. Và khi cần góp ý, hãy đừng quên xen kẽ bằng những lời ghi nhận, khen ngợi chân thành. Đó là cách bạn nhắc họ nhớ về chặng đường họ đã vượt qua, và khơi dậy nơi họ niềm tin rằng họ còn có thể tiến xa hơn nữa.
3. Kết nối
Yếu tố thứ ba và cũng là yếu tố sau cùng, chính là kết nối. Kết nối là khát vọng được liên kết, được thấu hiểu và chăm sóc lẫn nhau. Về mặt nghiên cứu, chúng ta mới chỉ bắt đầu chạm đến chiều sâu thật sự của yếu tố này. Nhưng đã có một điều rõ ràng: con người thường có động lực lớn hơn khi cảm thấy việc mình làm mang lại lợi ích cho người khác, khi hành động của mình mang ý nghĩa vì cộng đồng.
Tạo ra cảm giác kết nối trong một cá nhân hay một tập thể không chỉ là giúp mọi người gắn bó với nhau, mà còn là giúp họ nhìn thấy giá trị của công việc mình đang làm, giá trị đó đóng vai trò thế nào với cả đội nhóm, và xa hơn là với mục tiêu lớn của tổ chức. Tốt hơn nữa, bạn có thể giúp họ thấy một cách rõ ràng: ai là người đang thực sự được hưởng lợi từ những nỗ lực ấy, từ chính hành động của họ, của đội nhóm, và của cả công ty.
Điều này không đơn thuần là lặp lại những câu chữ trong “tuyên ngôn sứ mệnh” của công ty, mà là vẽ ra một cầu nối thật cụ thể giữa sứ mệnh ấy và những con người thật sự đang được phục vụ mỗi khi sứ mệnh được thực thi. Nếu bạn có thể giúp các thành viên hiểu rõ họ đang giúp đỡ ai, thì gần như chắc chắn, họ sẽ sẵn lòng dốc sức vì những con người ấy.
Nếu bạn đã đọc đến đây, có lẽ bạn sẽ để ý một điều: chúng ta hoàn toàn chưa nhắc đến tiền lương hay những đãi ngộ như đồ ăn miễn phí hay bia trong tủ lạnh. Cũng chưa bàn đến chuyện số giờ làm việc mỗi tuần hay những chủ đề vẫn thường được nói tới khi người ta cố gắng xây dựng một nơi làm việc “có động lực”. Những điều đó, dĩ nhiên, không xấu, thậm chí còn có thể rất tuyệt. Chỉ là, chúng không thật sự tạo ra động lực bền vững, ít nhất là khi so với việc xây dựng cảm giác được tự chủ, được phát triển năng lực, và được kết nối có ý nghĩa.
Khi con người được quyền chọn cách làm việc, có cơ hội nhìn thấy tiến trình của mình, và cảm nhận rằng công việc mình làm đang giúp đỡ người khác, họ gần như không thể không có động lực để tiếp tục.
Bài viết này lần đầu tiên xuất hiện trên trang DavidBurkus.com
Tác giả: David Burkus PhD
Nguồn: https://ideas.ted.com/3-things-that-keep-people-feeling-motivated-at-work/
Theo tamlyhoctoipham.com